據(jù)不完全調研，很多企業(yè)花了幾千萬實施的ERP，經(jīng)過數(shù)年的使用和調整，終于無奈地淪為“訂單記錄系統(tǒng)”和“財務系統(tǒng)”了。人人都覺得可惜，但人人都覺得和自己無關，我們經(jīng)常會聽到這樣的聲音：
1. 軟件商：我們的軟件世界，這么多企業(yè)都證明它好。如果沒發(fā)揮好價值，應該是實施的問題或者是企業(yè)自己沒有把軟件用好。
2. 顧問：作為乙方，我們的合同內容就是系統(tǒng)上線并完成個月月結，當時月結非常順利，用戶也都培訓過了，結項會上一切都驗收了，我們的任務當然是成功的。
3. IT部門：我們的工作是確保系統(tǒng)準時上線，并且上線后穩(wěn)定運行?，F(xiàn)在系統(tǒng)已經(jīng)很穩(wěn)定，沒大毛病，每天搞搞Bug處理，也能根據(jù)業(yè)務的要求作優(yōu)化開發(fā)。系統(tǒng)的價值有沒有發(fā)揮出來，主要是業(yè)務部門使用的事了。
4. 業(yè)務部門：系統(tǒng)是上了，功能也能用，但是，數(shù)據(jù)怎么總是不那么準，而且越來越不靠譜，我們還是要配一些人來統(tǒng)計數(shù)據(jù)，或者手工出報表，出采購計劃、生產(chǎn)計劃。所以，現(xiàn)在系統(tǒng)數(shù)據(jù)僅能作參考
5. 老板：原來以為花了那么多錢，上個ERP，就能幫我搞定很多問題，降低成本，增加收入，效率和產(chǎn)能都提升，但為什么現(xiàn)在好像沒啥明顯效果，各部門之間還是吵來吵去，成本反而增加了？當初的錢花的值不值啊？
是老板期望值高了，還是業(yè)務部門沒使用好？是顧問項目沒實施好，還是軟件沒有宣傳得那么神奇？無論哪種詢問，歸結起來，老板疑惑就是“ERP到底值不值那么多錢？”
其實，大家拋開立場問題，客觀地看，ERP也好，甚至整個企業(yè)信息化建設也罷，都是提供了企業(yè)日常運行和管理決策的工具和手段，但請注意，這些只是企業(yè)變革轉型的必要條件之一，并非充分條件。系統(tǒng)成功上線固然非常不容易，非常重要，但這只是邁出了步，老板期望中的收益（降本、增效、控風險、助決策）是通過真正的管理變革得來的，也就是說在系統(tǒng)上線后，那些原先設計好的優(yōu)化的流程、創(chuàng)新的管理思路、變革的手段，有沒有真正被用起來、落下去，包括很多系統(tǒng)以外的管理變革措施有沒有落實到位并堅持下去，再加上公司的戰(zhàn)略決策，市場環(huán)境變化等等，諸多因素綜合構成了企業(yè)變革能否成功的充分條件。
所以說，老板也好，實施顧問也好，都應該意識到“系統(tǒng)上線只是在完成項目承諾目標的道路上邁出了步”而已。只有在完成后續(xù)一系列更難更復雜的工作后，項目的預期效果才有可能真正實現(xiàn)。
這樣一解釋，老板就清楚了，為了變革成功，系統(tǒng)上線+變革落地+業(yè)績達標 才是完整的項目周期，才是項目真正成功的標志。那么這時候老板就開始掂量了：“ERP實施上線”這部分在整件事里到底值多少錢？占多大的份量？而后續(xù)把各項優(yōu)化舉措切實落實下去的工作又值多少（包括但不少于以數(shù)據(jù)為依據(jù)進行業(yè)績盤點常態(tài)化，進行組織調整優(yōu)化、重建績效評估體系以及關鍵崗位人員的選拔調整等）？這些投入共同構成了企業(yè)變革的成本。
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